Gminy potrzebują ekspertów od trudnych projektów

Chcemy być dla samorządów nie tylko bankiem od wielkich transakcji dla dużych aglomeracji, ale partnerem obecnym także w mniejszych gminach - deklaruje prezes Banku Pekao S.A. Cezary Stypułkowski. Podkreśla, że przewagą jego banku jest zdolność do długoterminowego finansowania skomplikowanych projektów oraz silne lokalne relacje oparte na zrozumieniu realnych potrzeb samorządów.

Rozmawiał: Sławomir Bukowski

Wiele urzędów gminnych w Polsce obsługiwanych jest przez niewielkie banki spółdzielcze. Jak pan ocenia tę sytuację z perspektywy dostępu do nowoczesnych narzędzi finansowych?

Współpraca samorządów z bankami spółdzielczymi jest w mojej ocenie naturalna. Taki bank jest mocno zakorzeniony w lokalnej społeczności - zna jej potrzeby, ma bliski kontakt z klientami. W mniejszych miejscowościach ta współpraca po prostu dobrze działa. Z mojego doświadczenia wynika, że w pewnych aspektach banki spółdzielcze są wręcz lepsze niż duże banki ciepłownicza. Mają inną energię, inną strukturę działania i potrafią szybciej reagować na lokalne potrzeby. Dlatego w segmentach podstawowej obsługi samorządów ich przewaga jest zrozumiała. Natomiast im większa gmina i im bardziej zaawansowane finansowo projekty - na przykład większe inwestycje, emisja długu czy bardziej złożone transakcje - tym bardziej potrzebny jest wyższy poziom specjalistycznej ekspertyzy. I tutaj naturalną rolę mają banki komercyjne o większej skali działania, takie jak Pekao S.A. Aspirujemy do tego, aby być pierwszym wyborem samorządów w sytuacjach, które wymagają bardziej skomplikowanych rozwiązań finansowych: strukturyzacji długu, montażu finansowego czy łączenia środków pomocowych z finansowaniem komercyjnym. To obszary, w których nasza wiedza i doświadczenie mają największą wartość.

Czy zainteresowanie sektora finansowego samorządami nie wynika z tego jednak, że samorząd jest bezpiecznym partnerem, bo nie może zbankrutować?

Rozumiem, że często przyjmuje się założenie, że państwo czy samorządy to wyjątkowo bezpieczni partnerzy finansowi. Przykłady Nowego Jorku, Cleveland, Filadelfii, które w przeszłości mierzyły się z widmem niewypłacalności, czy też innych miast, w tym Detroit, które ogłosiło bankructwo, pokazują, że nawet duże jednostki samorządowe mogą znaleźć się w bardzo trudnej sytuacji finansowej.

Stany Zjednoczone to kompletnie inny system prawny, w Polsce bankructwo samorządu sensu stricto nie jest możliwe. W przypadku sławnej gminy Ostrowice - jej tereny podzielono pomiędzy sąsiednie jednostki, a zobowiązania przeszły na Skarb Państwa.

Polski system prawny działa inaczej niż amerykański. Przykład Ostrowie pokazuje jednak, że takie sytuacje mogą dotyczyć mniejszych podmiotów. Warto też pamiętać, że ryzyko nie dotyczy wyłącznie samorządów, ale także instytucji finansowych, z których korzystają. Mieliśmy w Polsce przypadki banków spółdzielczych, których kondycja budziła poważne obawy. Był problem z bankiem spółdzielczym w Ciechanowie - instytucją o aktywach rzędu kilkuset milionów złotych - sprawa stała się na tyle poważna, że musiały się do niej odnieść najważniejsze instytucje nadzorcze. W tamtym momencie realne ryzyko dotyczyło pieniędzy samorządów ulokowanych w tym banku, ponieważ depozyty jednostek publicznych nie są objęte taką ochroną jak depozyty obywateli. Podobne doświadczenia mieliśmy także w innych miejscach. To pokazuje, że w finansach publicznych nic nie jest z definicji w pełni bezpieczne. Nawet jeśli samorząd formalnie nie może zbankrutować, to instytucje, w których lokuje środki, już tak. Dlatego konieczna jest świadomość ryzyka i ostrożność w wyborze partnerów finansowych.

W Polsce banki bywają traktowane jako instytucje drapieżne, nakierowane wyłącznie na zysk, nawet kosztem partnera, z którym współpracują - bez umiaru kredytują samorządy bo wiedzą, że pieniądze odzyskają. Czy bankom można ufać? 

Rzeczywiście, w debacie publicznej funkcjonują różne określenia ludzi pracujących w sektorze finansowym - mówi się o „bankierach”, „bankowcach”, ale także, niestety, używa się słowa „bankster”, które uważam za obraźliwe i niesprawiedliwe. Bankowcy to w większości najemni pracownicy, którzy zarządzają powierzonymi im środkami - przede wszystkim pieniędzmi klientów. Warto pamiętać, że kapitał właścicielski to zaledwie około 10 proc. sumy bilansowej banku. Reszta to depozyty ludzi i instytucji. Naszą rolą nie jest wciskanie kredytów, lecz odpowiedzialne angażowanie powierzonych środków w przedsięwzięcia, które mają służyć gospodarce i jednocześnie zapewniać właściwy zwrot z kapitału. Bankowość polega na pogodzeniu trzech elementów: bezpieczeństwa depozytów, efektywnego wspierania gospodarki oraz odpowiedzialnego zarządzania ryzykiem. To bardzo złożony mechanizm - również dlatego czasem budzi nieufność, bo dla wielu osób pozostaje czymś abstrakcyjnym.

Warto też pamiętać, że kredyt jest jednym z fundamentów rozwoju gospodarczego. Obok wynalazku druku to właśnie możliwość finansowania przyszłych przedsięwzięć wywołała historyczny skok cywilizacyjny. Kredyt wymaga bowiem oceny przyszłości podjęcia ryzyka i zaufania - zarówno ze strony banku, jak i klienta. 

Dlatego odrzucam tezę, że banki działają drapieżnie i celowo nadmiernie zadłużają samorządy, bo „i tak odzyskają pieniądze”. To błędne myślenie. Bank nie zarabia na tym, że klient - w tym samorząd - wpada w kłopoty. Przeciwnie, dla banku to sytuacja wyjątkowo niekorzystna. Nie jesteśmy też w stanie ocenić jakości wszystkich decyzji inwestycyjnych samorządów, możemy jedynie ocenić ich zdolność do bezpiecznej obsługi zobowiązań. Podkreślę jedno: w bankowości standardy etyczne i zawodowe są bardzo wysokie. Zaufanie klientów jest podstawą naszego działania, a jego utrata oznaczałaby koniec biznesu. Z tego powodu odpowiedzialność za powierzony nam kapitał traktujemy niezwykle poważnie.

Podczas październikowej edycji Samorządowego Forum Kapitału i Finansów w Katowicach prezes BGK Mirosław Czekaj mówił, że banki dysponują nadpodażą pieniądza i szukają możliwości, aby ulokować go tak, by zaczął zarabiać - stąd duże zainteresowanie samorządami ile więc samorząd jest dobrym partnerem dla banków z uwagi na jego wiarygodność, a na ile z uwagi na przymus rynkowy?

Rzeczywiście, w Polsce relacja kredytów do depozytów wynosi około 60 proc. Nie oznacza to, że pozostałe środki leżą niewykorzystane - znacząca ich część jest inwestowana w finansowanie deficytu budżetowego poprzez zakup rządowych papierów wartościowych. Paradoks polega na tym, że na papierach rządowych banki wcale nie zarabiają źle, ponieważ polski rząd - jako emitent - płaci za swoje zobowiązania relatywnie wysokie odsetki, dziś około 5 proc. Dodatkowo banki nie płacą od tych papierów podatku bankowego. Gdyby ktoś chciał krótkoterminowo maksymalizować zysk banku, mógłby teoretycznie ograniczyć działalność kredytową, zredukować struktury i kupować wyłącznie obligacje skarbowe. Tyle że taki podmiot przestałby być bankiem. Bank ma inną filozofię działania: musi mieć zdywersyfikowany portfel - kredyty hipoteczne, kredyty konsumenckie finansowanie samorządów i przedsiębiorstw, obligacje skarbowe i inne instrumenty. Każdy z tych elementów pełni swoją funkcję i ma inny profil ryzyka. 

Stąd błędne jest założenie, że, bank angażuje się w finansowanie samorządów tylko dlatego, że ma nadpłynność. To po prostu jedna z naturalnych części portfela aktywów. Każde zaangażowanie oceniamy indywidualnie - jedne jednostki samorządowe dają bankowi większy komfort w zakresie ryzyka kredytowego, inne mniejszy. Są gminy, które dziś mają nadwyżki i świetną sytuację, jak Kleszczów, ale wiedzą, że to może się skończyć wraz z wyjściem z epoki węgla. Nie wszystkie zbudowały fundusz na przyszłość, choć coraz lepiej rozumieją konieczność planowania długoterminowego.

Jakie przewagi konkurencyjne Pekao S.A. wymieniłby pan na tle innych banków?

Po pierwsze, oprócz niezbędnego kapitału mamy kompetencje do strukturyzowania skomplikowanych transakcji długoterminowych - zespół, doświadczenie i zaplecze analityczne, które pozwalają przygotować finansowanie na 20- 30 lat. Po drugie, choć obsługujemy największe metropolie - 6 z 12 - to wcale nie zamykamy się przed mniejszymi samorządami. Jesteśmy obecni lokalnie: mamy około 500 oddziałów w całej Polsce, często działających na poziomie powiatów. To daje nam możliwość budowania relacji nie tylko z dużymi miastami, ale też z małymi gminami, także z regionów mniej zurbanizowanych, jak Bieszczady czy Kraina kich Wielkich Jezior Mazurskich. Moim celem jest to, aby dyrektorzy naszych oddziałów - dotąd skoncentrowanych przede wszystkim na kliencie detalicznym i małych firmach - wzięli większą odpowiedzialność również za relacje z samorządami. Chcemy być dla nich realnym partnerem: nie tylko dużym bankiem od wielkich transakcji, ale także instytucją, która potrafi wspierać mniejsze jednostki w ich długoterminowych potrzebach finansowych.

Wspomniał pan o około 500 oddziałach. Wiele banków prowadzi politykę ograniczania ich liczby, bo weszliśmy w erę bankowości elektronicznej.

My również w ostatnich latach zmniejszyliśmy liczbę oddziałów, ale obecnie utrzymujemy sieć na poziomie około pół tysiąca placówek i w perspektywie najbliższych dwóch, trzech lat nie planujemy istotnych redukcji. Wiele placówek w ostatnim czasie zmodernizowaliśmy i znacząco poprawiliśmy standard obsługi. To pokazuje, że oddziały również są dla nas bardzo ważne. Oczywiście, pewna racjonalizacja wynikająca z geografii i lokalnych potrzeb może następować, ale nie ma mowy o rezygnacji z obecności w lokalnych społecznościach. Jednocześnie rola oddziałów będzie się zmieniać. Wraz z rozwojem bankowości elektronicznej klienci indywidualni i przedsiębiorcy coraz rzadziej odwiedzają placówki - wiele spraw załatwiają zdalnie, o dowolnej porze, „z kluczem do banku w kieszeni”. To zmienia dynamikę relacji z klientami i przesuwa akcent na bezpieczeństwo korzystania z usług cyfrowych. Dlatego uważam, że fizyczna obecność oddziałów powinna być w coraz większym stopniu wykorzystywana do budowania relacji lokalnych - szczególnie z samorządami. W mniejszych miejscowościach dyrektor oddziału powinien dobrze znać specyfikę gminy, lokalne plany i potrzeby, rozumieć kontekst decyzji władz, uczestniczyć w życiu lokalnej społeczności. Tylko wtedy bank może być partnerem, który nie działa „zdalnie", ale realnie rozumie, co dzieje w danym miejscu. W miarę jak cyfryzacja będzie zmieniała sposób obsługi klientów detalicznych, rola oddziałów powinna coraz bardziej przesuwać się w stronę relacji z jednostkami samorządu terytorialnego oraz lokalnym biznesem. To jeden z kierunków, w którym chcemy się rozwijać.

Na jaką formułę współpracy z samorządem nastawiacie się w najbliższych latach? A konkretnie, na finansowanie jakich przedsięwzięć wójtowie, burmistrzowie i prezydenci mogą liczyć?

Są obszary, w których mamy bogate doświadczenie i w których chcemy aktywnie wspierać samorządy. To przede wszystkim duże projekty infrastrukturalne: od inwestycji komunalnych, takich jak wodociągi i kanalizacja, budownictwo komunalne, komunikacja miejska czy spalarnie odpadów, po przedsięwzięcia w sferze sportu, kultury i rekreacji oraz ochrony zdrowia. Coraz ważniejszy będzie również sektor ciepłownictwa. Polska jest pod tym względem wyjątkowa, bo miejska sieć ma u nas dużą skalę. Widzimy wielką potrzebę modernizacji tych systemów, w tym rozwijania kogeneracji oraz wykorzystania istniejącej infrastruktury do lokalnej produkcji energii. Doświadczenia ostatnich lat pokazują, że rozproszona energetyka ma sens - szczególnie w kontekście odporności na kryzysy. Dlatego chcemy szukać formuły finansowania, która pozwoli samorządom efektywnie modernizować ciepłownictwo, zwłaszcza że skala potrzeb inwestycyjnych w tym sektorze jest ogromna. To będzie jeden z naszych priorytetów w najbliższych latach. Co ważne, chcielibyśmy zaprosić włodarzy mniejszych jednostek samorządowych do tego, aby korzystali z naszego know - how i abyśmy razem replikowali wymienione przeze mnie projekty u nich, oczywiście w odpowiedniej skali. Warto wykorzystywać sprawdzone wzorce. Przykładowo, gminne lokale komunalne mogłyby stanowić doskonałą zachętę, by młode pokolenie nie uciekało do dużych metropolii.

W finansowanie modernizacji ciepłownictwa zaangażowany jest NFOŚiGW. Samorząd musi jednak zapewnić wkład własny. Czy tutaj może liczyć na waszą pomoc?

Wkład własny samorządu jest konieczny, inaczej cały mechanizm finansowania nie działa. Lubię anglosaskie określenie „skin in the”: jeśli ktoś inwestuje własne środki, to bierze odpowiedzialność za projekt i jego efekty. To fundamentalna zasada. W obszarze ciepłownictwa kluczową rolę pełni oczywiście NFOŚiGW - to on dysponuje właściwymi narzędziami, kompetencjami i środkami. My natomiast możemy dołożyć finansowanie komercyjne jako uzupełnienie, o ile mamy pewność, że projekt jest dobrze zaplanowany, a lokalna społeczność zaakceptuje jego konsekwencje, na przykład koszty modernizacji rozłożone na przyszłe lata. Jeśli więc warunki są stabilne, a samorząd odpowiedzialnie podchodzi do przedsięwzięcia, to jak najbardziej możemy zapewnić dodatkowe środki, które pozwolą domknąć montaż finansowy.

Pańska biblioteczka pełna jest książek. Którą z nich poleciłby pan samorządowcom?

Piąty rozdział książki Michaela Lewisa „Boomerang”, wydanej w Polsce kilka lat temu. Nosi on tytuł „Za gruby, żeby latać” i opisuje sytuację kilku amerykańskich hrabstw - odpowiedników naszych powiatów - w tym hrabstwa Santa Monica. Pojawia się tam również wątek Arnolda Schwarzeneggera, który był wówczas gubernatorem Kalifornii. Lewis pokazuje błędne decyzje, złe zarządzanie i nadmierne wydatki mogą doprowadzić nawet bardzo bogate jednostki samorządowe do poważnych problemów. Ta lektura zrobiła na mnie duże wrażenie, świetnie uświadamia, że żadna struktura finansowa nie jest wiecznie bezpieczna. Nawet Kalifornia, której gospodarka mogłaby być jednym z najbogatszych krajów świata, musiała przechodzić poważne procesy naprawcze. To dobra książka dla każdego, kto zarządza publicznymi pieniędzmi - uczy pokory i odpowiedzialności. 

To jednak nie są wyłączne warunki sukcesu, zarówno dla przedsiębiorstw, jak i dla samorządów. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że samorząd w pewnym sensie jest jak przedsiębiorstwo. Oba działają w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu społecznym, technologicznym, makroekonomicznym i wreszcie politycznym. Oba muszą być zarządzane w odpowiedzialny sposób, co wymaga dalekiego spojrzenia w przyszłość. Jakkolwiek sukces samorządowy jest inaczej mierzony, to do jego osiągnięcia - podobnie jak w przypadku przedsiębiorstwa - konieczna jest wizja rozwoju oraz spójna, długoterminowa strategia, a także odwaga i determinacja w ich realizacji. Inspirującą pozycją w tym zakresie może być książka Wydawnictwa Naukowego PWN, która ukazała się kilka miesięcy temu: „Przywództwo transformacyjne w Polsce”.

Z własnych środków sfinansował pan książkę o Mikołajkach. Dlaczego prezes banku inwestuje prywatne pieniądze w lokalne przedsięwzięcia?

Jestem mieszkańcem gminy Mikołajki i mam z tym miejscem bardzo osobistą, wielopokoleniową relację. Moja rodzina przyjechała tu w 1954 roku, ojciec trafił do Mikołajek z nakazu pracy z Wrocławia. Pamiętam lata 80. i 90., kiedy w Mikołajkach de facto niewiele się działo. Prawdziwa zmiana zaczęła się dopiero po 2000 roku. Wtedy ruszyła fala inwestycji samorządowych. Skala tego, co zrobiono, jest imponująca. Weźmy choćby główną ulicę miasta - Kajki. Wymieniono tam całą infrastrukturę podziemną. To rzeczy niewidoczne dla turysty, ale fundamentalne dla jakości życia mieszkańców. Dziś toczy się tam poważna dyskusja o strategii rozwoju na kolejne lata. Kilka razy byłem na posiedzeniach rady miasta, min. gdy omawiano plan zagospodarowania przestrzennego. Właśnie dlatego zdecydowałem się z własnych środków sfinansować książkę o Mikołajkach - o przeszłości tego miasta i o tym, jak można ją mądrze przełożyć na przyszłość. To ważny krok do uporządkowania myślenia o tożsamości tego miasta. Z prywatnych pieniędzy wyremontowałem też kaplicę cmentarną - piękny, ekumeniczny obiekt z lat 20. XX wieku. Zadbałem o szczegóły: konsultowałem się z konserwatorami zabytków szukaliśmy właściwego odcienia szarości, wzorując się na najbliższym kościele ewangelickim. Po remoncie okazało się, że wiele domów w okolicy zaczęto malować w podobnej, stonowanej kolorystyce. To pokazuje, jak ważna jest estetyka i jak bardzo ludzie szukają dobrych wzorców. Mikołajki to mój dom, dlatego mam nie tylko prawo, ale i obywatelski obowiązek się angażować.

Wywiad ukazał się 20 grudnia 2025 roku w periodyku „Wspólnota” (nr 25-26/1447-1448)